Apports et conclusions sur les aspects liés à l’apport de stimuli (permanents)
Il ressort de l’étude de cet aspect-là, qu’un apport de stimuli constant est nécessaire pour assurer l’intégrité de la psyché de la personne et afin d’éviter de sombrer dans l’ennui, lors de certaines situations professionnelles. Autrement formulé, dès que le travail devient (ou est) inintéressant, ou que l’équipe est méconnue, le stimulus baisse, avec un ressenti plus fort de l’ennui au travail.
Être en manque de stimuli, engendre selon Berne une désorganisation de la néopsyché (Voir chapitre § Les soifs de s’ennuyer, § La soif de stimulation pour ne pas s’ennuyer) et (Berne, 2016). En Analyse transactionnelle, la néopsyché se réfère à l’État du moi « Adulte » : Si le flux (de stimuli) est interrompu ou rendu monotone, on remarque que la néopsyché se désorganise peu à peu (« La pensée de l’individu est atteinte ») (Berne, 2016)
Un besoin de stimuli continu, ou tout du moins constant, est donc essentiel pour assurer l’intégrité de l’individu dans le monde du travail. Il est tout aussi fondamental que ce stimulus provienne de la structure organisationnelle comme de la structure individuelle. Autrement dit, l’organisation en tant que telle, joue son rôle de stimulation eu égard à des travaux répétitifs, monotones, ou inintéressants, qui seraient exigés des collaboratrices et collaborateurs. En quelque sorte, l’entreprise ou l’organisation employeuse fabriqueraient, de manière consciente ou inconsciente, de « l’ennui » pour les collaborateurs, au travers de la méconnaissance des processus relationnels liés à l’existence de l’équipe et à celle de l’individu, et en lien avec les différents besoins mis en évidence plus haut. J’entends par processus relationnel, tout ce qui touche au cahier des charges issu du contrat de travail, comme des tâches non listées, voire implicitement proposées comme imposées aux collaborateurs.
D’autre part, la structure individuelle (AT) de l’organisation, joue également un rôle prépondérant dans ce besoin de stimuli, afin de garder une pensée organisée. Il est capital d’être stimulé en mettant ses compétences au service de l’organisation employeuse, tout comme d’être stimulé par les relations à soi et aux autres, dans le cadre d’une saine coopération avec ses collègues. Ici, c’est plus d’une responsabilité individuelle dont il s’agit, afin de ne pas ressentir l’ennui. Les personnes auraient en quelque sorte la responsabilité de reconnaître exercer un travail qui les ennuie. D’autre part, la pleine conscience, dans le moment présent, de la tâche ennuyeuse à réaliser, permettrait un regain d’attention, de stimulus (S), pour déclencher une réponse (R) permettant de rester concentré sur l’action à réaliser.
Ainsi, cela peut partiellement expliquer la mise en œuvre des stratégies d’évitement de l’ennui créées par les collaborateurs, comme : s’inventer des stimuli, se sur-stimuler par une abondance de rapport avec ses collègues ou sa hiérarchie, ou encore, modifier le travail demandé pour qu’il soit plus stimulant.
Des solutions pour rendre un peu plus consciente les situations citées ci-dessus et les stratégies y relatives, pourraient rendre le flux de stimuli plus continu et moins monotone, avec à la clé une baisse importante de l’ennui au travail.
Apports et conclusions sur les aspects liés à l’apport de stimuli (par le travail (la tâche))
Dans le rapport Gallup de 2020, traitant entre autres de l’engagement des Employés, 80 % des salariés n’auraient pas le cœur à s’investir dans leurs tâches professionnelles. Ambiance entre collègues, nature des tâches à effectuer et gratifications individuelles, font partie du top 3 des éléments qui influent sur l’engagement des salariés (Gallup, 2021).
Dans cette partie de la recherche, on retrouve le « stimulus par le travail » qui correspond à la « nature des tâches » proposée par l’étude Gallup. Cela conforte l’idée d’examiner le niveau d’importance du stimulus que recherche l’Homme au travers de la tâche à effectuer.
De manière générale, 88.6% des personnes interrogées ont des activités professionnelles qui leur procurent un certain plaisir, plus de la moitié du temps de travail, dont 73.3% pensent que c’est « Tout-à-fait indispensable/plutôt oui » d’être stimulé par le travail, contre 15.3% qui pensent « Plutôt non/ce n’est pas nécessaire » d’être stimulé par le travail. Autrement interprété, 11.4% des personnes interrogées estiment que le plaisir du travail ne vient pas de l’activité en elle-même, alors que 88.6% le pensent.
La surcharge de travail aura tendance à faire baisser la stimulation par le travail. En effet, 72.8% des personnes interrogées déclarent s’intéresser à beaucoup de choses et n’avoir pas le temps de tout faire. Parmi cet échantillon, 60.4% pensent qu’il faut être stimulé par le travail plus de la moitié du temps de travail pour supporter cette contrainte, contre 12.4% qui pensent le contraire.
Du point de vue du genre, il ressort que les « Femmes » sont légèrement plus sensibles à la stimulation par le travail que les « Hommes » (+5.6%). Cela reste une observation.
Une importante différence (+16.4%) apparaît entre les « Dirigeants » et les « Exécutants ». Cela amène à une hypothèse qui reviendrait à dire que les « Employés » qui sont stimulés par leur travail (tâches) à hauteur de 91.6%, doivent impérativement être stimulé par le travail qu’ils accomplissent. Cela pourrait provenir du fait que les exécutants, ayant une charge psychologique moins élevée, trouvent la principale source de stimuli dans l’activité.
Les « Dirigeants » quant à eux avec un score de 75.2%, semblent pouvoir trouver du stimulus en dehors de la tâche à proprement parler. On pourrait évoquer comme explication, le fait d’être stimulé par l’entier des tâches à réaliser, la vision d’ensemble, etc…. De plus, le dirigeant ayant à charge la coordination des équipes et du travail, peut trouver des sources de stimulation complémentaires à celle de la tâche à proprement parler, et ceci bien que la coordination soit un travail à part entière. Il s’agirait ici d’un mix de stimuli, entre la tâche, le stimulus général et les stimuli liés au leadership et à la coopération.
Quant aux « Seniors » et « Juniors », une importante différence (+21.5%) apparaît également entre les deux catégories. Les « Juniors » indiquant clairement avoir besoin d’être stimulés par le travail à hauteur de 96.5%. Il est possible que l’on retrouve chez les juniors une forme de satisfaction à se retrouver dans le « monde du faire » (voir § L’ennui chez les enfants), tel que le décrit Mucchielli (Mucchielli, 2017). Cela pourrait leur rappeler leur enfance quand ils courraient d’une activité à l’autre, avec l’impression de ne pas s’ennuyer. Alors que les seniors seraient plus à la recherche du sens de la chose à réaliser, du besoin de transmettre ou alors sensible à d’autres sources de stimuli.
Apports et conclusions sur les aspects liés à l’apport de stimuli (par les collègues)
En réponse à la question : Q41 : Avez-vous besoin d’être stimulé par vos collègues ? 89% de personnes interrogées nous indiquent avoir besoin d’être stimulées par leurs collègues (de 33% à 100% du temps ) contre 11% déclarant que cela n’est pas nécessaire. Cela confirme l’importance de la stimulation par les collègues, avec des degrés d’appréciation différents. Cette granularité différenciée nous suggère qu’un « mix » de stimuli peut se manifester entre celui produit par la relation à l’autre, le stimulus par le travail, le stimulus constant ou encore le stimulus par la hiérarchie. Enfin pour rappel, Éric Berne a appelé les privations affectives : « privation de stimuli ». Ce qui m’amène à penser que pour éviter l’ennui, l’enfant tout comme l’adulte, développent toutes sortes de méthodes leur permettant d’avoir accès à ces stimuli.
Qualité du travail et stimuli
70.8 % des personnes interrogées estiment avoir besoin d’être stimulées par les autres pour bien effectuer leur travail dont 30.2% plus de la moitié du temps de travail, et 40.6% environ 1 à 2 heures par jour.
Parmi les 29.2% de personnes déclarant ne pas avoir besoin d’être stimulées pour bien effectuer leur travail, 25.2% affirment cependant avoir besoin de stimuli de leurs collègues. Il s’agit pour cette dernière catégorie d’interpréter cela comme un stimuli relationnel, plus qu’un stimulus professionnel, une forme de présence, de soutien, ou plus simplement le besoin d’appartenance à un groupe (Mucchielli, 2017).
Disposition émotionnelle
86.6% des sondés attendent une disposition émotionnelle de la part de leurs collègues. Parmi ceux-ci, 63.9% déclarent avoir besoin de ce stimulus (Plutôt oui/tout-à-fait indispensable) et 25.7% l’estime modérément (Plutôt non). Chez les 10.4% estimant « Non/cela n’est pas nécessaire », 7.4% considèrent tout de même avoir besoin d’être stimulés par leurs collègues.
Cela vient ainsi mettre en évidence le besoin de relations au niveau des émotions entre les collègues. Cela renvoie également aux notions d’intelligence émotionnelle (IE) et aux processus impliqués dans la reconnaissance, l’utilisation, la compréhension et la gestion des états émotionnels, pour résoudre les problèmes et réguler les comportements liés aux émotions (Mayer & Salovey, 1989-1990). Par ailleurs, les travaux de Kotsou confirment l’importance du relationnel et du rationnel pour un management performant (Kotsou, 2016).
D’autre part, et s’agissant de l’ennui, Goleman parle de troubles qui peuvent être liés à des carences émotionnelles et peuvent pousser les personnes à devenir incapables de faire la différence entre un sentiment de frayeur, de colère, d’ennui ou de faim (Goleman, 2003).
Différence entre « Dirigeants » et « Exécutants »
On constate que les « Employés » ont plus besoin de stimuli relationnel que les « Dirigeants » (+14.2%). Une des hypothèses probables étant à chercher dans l’importance du travail de groupe (Mucchielli, 2017) et du soutien psychologique nécessaire à trouver auprès de ses pairs (Laugeri, 2015). S’agissant des « Dirigeants », nous avons vu qu’une de leur source de stimuli principale provenait à 73.4% d’un flux de stimuli constant, ce qui compenserait cela. De plus, la notion de solitude du manager (Brillet, 2020) pourrait également avoir son importance dans ce score plus faible que pour la catégorie des « Exécutants ».
Différences entre « Hommes » et « Femmes »
Avec une différence de 15.7%, les « Femmes » déclarent avoir (Tout-à-fait /plutôt oui), besoin d’être stimulées par les collègues. Une étude plus approfondie serait nécessaire pour démêler la subtilité de cette observation. Toutefois, et comme le précise Anne-Marie Daune-Richard, l’hypothèse d’un héritage historique instituant très tôt dans l’histoire humaine une séparation des sphères de « l’activité » de celles dites « sociales » pourrait être une piste de réflexion (voir également § l’ennui est-il genré ?). La Sphère de l’activité, est celle du travail et du commerce ; et elle est plutôt attribuée aux hommes tandis que et celle dite sociale est celle de l’éducation, de la famille, et qui est plutôt l’apanage des femmes. Lorsque, dès les années 1960, les femmes commencent à s’inscrire massivement dans le salariat, elles importent au travail les aspects sociaux dont elles s’occupent habituellement « à la maison ». (Blöss, 2001) Bien évidemment, 60 ans se sont écoulés depuis, avec de grandes transformations dans le rapport que les femmes entretiennent avec le travail. Toutefois, ce postulat semble vraisemblable, tant le besoin de stimuli par les collègues, se range dans la sphère du comportement social. Il y a sans aucun doute d’autres hypothèses à formuler, mais là n’est pas le but principal de cette thèse et je laisse volontiers cela ouvert pour une prochaine recherche.
Différences entre « Juniors » et « Seniors »
Une importante différence (+15.4%) apparaît entre les « Seniors » et les « Juniors », ces derniers indiquant avoir besoin d’être stimulés par leur collègues à hauteur de 67.1%. Une des hypothèses pourrait se trouver dans les générations Y et Z qui composent principalement la catégorie désignée comme « Juniors » (voir § Au travail, l’ennui a-t-il une dimension générationnelle ?), qui mettent en avant la capacité des managers à stimuler l’envie dans la relation. Pour la génération Z, les compétences relationnelles prédominent sur celles relatives à l’organisation, puisqu’elle classe les compétences comme suit :
- 50% = compétences relationnelles
- 30% = compétences organisationnelles
- 20% = compétences techniques
Les « Z » considèrent les compétences techniques comme nécessaires, mais pas déterminantes dans l’exercice du métier (Ollivier & Tanguy, 2017)
Apports et conclusions sur les aspects liés à l’apport de stimuli (par la hiérarchie)
En réponse à la question Q40 : Avez-vous besoin d’être stimulé par votre hiérarchie ? On obtient 88.6% de personnes interrogées qui nous indiquent avoir besoin d’être stimulées par leur hiérarchie (de 33% à 100%) contre 11.4% déclarant que cela n’est pas nécessaire. Cela confirme l’importance de la stimulation par la hiérarchie avec des degrés d’appréciation différents.
A ce stade, on peut déjà se poser la question sur les types de stimuli qui sont recherchés ? Est-ce au niveau de la reconnaissance en tant que personne ou s’agit-il d’un stimulus sous forme d’ordre et/ou de cahier des charges. Autrement dit, les collaborateurs sont-ils plus ou moins sensibles à des signes de reconnaissance inconditionnels ou conditionnels ? Les premiers renvoient à la personne et les seconds au comportement (Brécard & Hawkes, 2015).
Pour tenter de comprendre sur lequel de ces deux niveaux la personne sondée y a répondu, intéressons-nous à la définition du verbe stimuler. Le Larousse en parle ainsi : Verbe transitif du latin stimulare dont le 1er sens est : Rendre un sentiment, une faculté, une activité, une fonction organique plus intenses, plus vifs : Les difficultés stimulent l’imagination. La lumière stimule la croissance des plantes. Le 2ème sens : Inciter quelqu’un à agir, à poursuivre son action, son effort : Ses succès l’ont stimulé. (Larousse, stimuler/74728, 2022).
Sous l’angle psychologique et en analyse transactionnelle, l’unité d’action dans un agrégat social se nomme une transaction. Et un individu se comporte d’une certaine manière dans l’intention d’obtenir une réponse. Ce comportement, qu’il soit verbal ou non, est nommé un stimulus transactionnel. Et un individu répondant à un autre individu donne une réponse transactionnelle. Ainsi, les causes internes et les motivations qui aboutissent à des stimuli transactionnels et à des réponses spécifiques, concernent le champ de la psychiatrie sociale. (Berne, 2020)
En neurosciences, lorsqu’un stimulus (S) se produit, il déclenche une réponse (R). C’est dans le cortex préfrontal situé dans la partie avant du lobe frontal que se met en marche ce principe de perception (P) -Action (A). Ainsi à la lecture de la question : Avez-vous besoin d’être stimulé par votre hiérarchie ? C’est vraisemblablement ce système exécutif, qui va être sollicité pour proposer une réponse (Outre la mémoire, l’attention globale et distribuée, etc…) Autrement dit, lorsque le sondé lit la question, cela le stimule, lui rappelle une foultitude de situations professionnelles dans lesquelles il a reçu suffisamment de stimuli, pour les ancrer dans sa mémoire. Ce stimulus lui permet ainsi de proposer une réponse.
En conséquence, à la lecture de l’interprétation de sens du mot « stimulation » d’un point de vue linguistique, psychologique ou neuroscientifique, tout porte à croire que les personnes sondées ont traduit cela par le besoin d’avoir des transactions permettant de rendre l’activité plus soutenue. Cela, indépendamment du type de signes de reconnaissance donnés par la hiérarchie, qu’ils soient conditionnels (liés à l’activité) ou inconditionnels (liés à la personne).
Stimuli par la hiérarchie – signes de reconnaissance inconditionnels
69.3% des personnes interrogées attendent une disposition émotionnelle de la part de leur hiérarchie, dont 20.3% pensent que « C’est indispensable » et 49% « Plutôt oui ».
23.8% pensent « Plutôt non » et 6.9% pensent que « Cela n’est pas nécessaire ».
Parmi les 69.3 % qui attendent une disposition émotionnelle de la part de la hiérarchie, 47.5% déclarent avoir besoin de ce stimulus, contre 21.8% « Plutôt non, non ce n’est pas nécessaire ».
On peut ici interpréter que près de la moitié des personnes interrogées attendent des stimuli transactionnels avant de donner une réponse, alors que 21.8 % émettraient en premier la transaction à l’intention de leur hiérarchie (Berne, 2020). Une hypothèse peut être émise en termes d’imago de groupe (en AT) : il est ainsi possible que près de 50% des sondés ne prendront pas d’initiative dans le processus de groupe, jusqu’à ce qu’ils puissent connaître l’avis du leader. Il peut s’agir d’avis émis verbalement ou non. Alors que 21.8% des sondés prendront des initiatives en attendant une réponse transactionnelle de leur leader.
Ici, la disposition émotionnelle attendue du leader revêt la forme de stimuli de type reconnaissance inconditionnelle, plus que conditionnelle : Il s’agira vraisemblablement de paroles (ou d’actes) relevant de l’appréciation du comportement comme : j’apprécie ta posture ou je te trouve brillant.
Stimuli par la hiérarchie – Signes de reconnaissance conditionnels
Je pars du postulat que la question Q36 : Si je n’ai pas assez de travail, quels sont mes premiers réflexes ? Ne concerne que les aspects purement liés à la tâche et à son exécution. Autrement formulé, le sondé face à cette question, va chercher dans sa mémoire ce qu’il a pour habitude de faire lorsqu’il n’a pas assez de travail.
17.3% des personnes interrogées s’adressent à leurs collègues ou à leur hiérarchie, si elles n’ont pas assez de travail, contre 82.7% qui auront tendance à se réorganiser toutes seules.
Parmi les 17.3%, 12.9% déclarent que c’est « Tout-à-fait indispensable/Plutôt oui » d’être stimulé par leur hiérarchie, contre 4.5% qui pensent « Plutôt non/Non ce n’est pas nécessaire ».
Ainsi, la hiérarchie n’est que peu sollicitée pour des questions de quantité de travail ou d’organisation.
Ces chiffres permettent d’esquisser quelques hypothèses :
- La quantité de travail estimée par les sondés occupe leur journée de travail à près de 82.7% (voir également Q43 : Estimez-vous que vous avez trop de travail (en général))
- Ces 82.7% de personnes interrogées se connaissent bien et/ou connaissent suffisamment leur organisation du travail pour réaménager leurs horaires de manière autonome. Elles n’ont pas besoin de stimuli de la part de leur hiérarchie pour cela.
- Seules 17.3% des personnes interrogées doivent s’adresser à leur hiérarchie ou leurs collègues pour compléter la structure de leurs journées de travail.
Comparaison entre les catégories « Dirigeants et Exécutants »
Je pars du postulat dans cette recherche, qu’une partie des sondés ayant répondu être des « Dirigeants » fait partie d’entreprises suffisamment importantes pour avoir eux-mêmes également des « supérieurs » hiérarchiques. Indépendamment de cela, on constate que les « Exécutants » ont besoin d’être stimulés à 67.6% contre 44.1% pour les « Dirigeants ». Ce dernier score relativement élevé est également un indicateur très intéressant dans la mesure où même un dirigeant est à la recherche et/ou a besoin de stimulation par sa hiérarchie. Cela viendrait confirmer hypothétiquement le besoin d’assouvir ce besoin « psychologique » de stimuli provoquant une réponse (Berne, 2020), ainsi que le besoin de stimuli au travers de signes de reconnaissance inconditionnels identifiés plus haut, indépendamment du statut de dirigeants ou d’exécutants.
A la lecture de ces résultats, on supposera subséquemment, que plus on est élevé dans la hiérarchie, plus les besoins de stimuli envers la hiérarchie auront tendances à baisser. Il est tout-à-fait probable que des stratégies soient mise en place pour que ce « manque » soit remplacé par d’autres sources de stimuli. Cette baisse de stimuli sous la forme de moins de signes de reconnaissance inconditionnels, pourrait également faire apparaitre des symptômes liés à la solitude du manager, avec pour issue un délitement des liens avec ses collaborateurs menant à un isolement contre-productif pour l’organisation elle-même. (Brillet, 2020).
Comparaison entre les catégories « Hommes et Femmes »
Avec une différence de 12.2%, les « Femmes » déclarent avoir « Tout-à-fait /Plutôt oui », besoin d’être stimulées par leur hiérarchie. Comme pour la question en lien avec le besoin de stimuli par les collègues, une étude plus approfondie serait nécessaire pour démêler la complexité de cette observation. Et je me référerais ici également à l’hypothèse d’un héritage historique instituant une séparation des sphères de « l’activité » de celles dites « sociales ». La sphère de l’activité est celle du travail, et du commerce et elle est plutôt attribuée aux hommes tandis que et celle dite sociale est celle de l’éducation, de la famille, et qui est plutôt l’apanage des femmes. Lorsque, dès les années 1960, les femmes commencent à s’inscrire massivement dans le salariat, elles importent au travail les aspects sociaux dont elles s’occupent habituellement « à la maison ». (Blöss, 2001) Ce besoin de contact social serait une des explications plausibles, mais nécessiterait toutefois d’autres investigations.
Comparaison entre les catégories « Juniors et Seniors »
Une relative et importante différence apparaît entre les groupes de « Seniors » et de « Juniors », ces derniers ayant besoin d’être stimulé par leur hiérarchie à hauteur de 71.8% contre seulement 45.7% chez les « Seniors ».
Dans l’étude « InvaZion », 3200 jeunes de 15 à 20 ans ont dressé le portrait-robot du manager idéal :
Bien que le groupe « Juniors » de ma recherche soit composé des groupes d’âge plus élevés, on peut toutefois inclure ces données dans la réflexion, et relever que les attentes tournent principalement autour :
- De la confiance dans l’équipe (67%)
- De l’écoute (62%)
- Des idées (45%)
- Des connaissances (38%)
Par ailleurs, il ressort d’autres études que la dimension humaine est omniprésente dans les attentes de la génération Y et Z face à leurs dirigeants. Ces générations ont une relation plus affective des relations au travail. Ces générations ont besoins de partager plus que les autres, et sont également sensibles aux petites attentions, tels qu’un SMS de la hiérarchie pour souhaiter un bon week-end ou recevoir un courriel du grand patron soulignant une performance remarquée (Ollivier & Tanguy, 2017).
S’agissant des « Seniors », on peut en déduire qu’ils sont également sensibles aux stimuli de la part de la hiérarchie (45.7%). Mais, comme ils se placent probablement et également dans la catégorie des « Dirigeants » ayant aussi exprimés avoir un moindre besoin de stimuli de la part de la hiérarchie, leur exigence à ce sujet est moins marquée.
