Apports et conclusions sur les aspects liés au besoin de recevoir des signes de reconnaissances

Pour rappel, Éric Berne a développé une théorie des rapports sociaux en s’appuyant sur les travaux du psychiatre et psychanalyste américain René Spitz (Spitz & Hmara, 1979). Cette théorie part du principe que l’aptitude de la psyché humaine à conserver des états du moi cohérents, semble dépendre de l’existence d’un flux de stimuli sensoriels toujours nouveaux. Cette observation semble constituer le fondement psychobiologique de la psychiatrie sociale. (Berne, 2016). Selon lui, la soif de stimuli sublimée au premier degré se mue en soif de reconnaissance. 

Les symboles de reconnaissance sont hautement appréciés et ils sont attendus lorsque plusieurs personnes se rencontrent. Refuser des signes de reconnaissance est une forme de mauvaise conduite appelée « grossièreté », qui peut amener à des sanctions sociales, voire physiques. 

Il y a plusieurs formes spontanées de reconnaissance, comme un sourire de plaisir par exemple. Une révérence, un sifflement ou un serrement de main, auront tendance à se muer en rituel. Il existe une suite de « gestes » verbaux, dont chacun indique un niveau de plus en plus haut de reconnaissance et offre une gratification de plus en plus grande et que l’on peut résumer ainsi (Berne, 2016) :

	Type de rituel	Implications correspondantes
a)	Bonjour !	Quelqu’un est là ?
b)	Comment allez-vous ?	Quelqu’un ayant des sentiments est là ?
c)	Vous n’avez pas froid avec le temps qu’il fait ?	Quelqu’un ayant des sentiments et des sensations est là ?
d)	Qu’y-a-t-il de neuf ?	Quelqu’un ayant des sentiments et des sensations et une personnalité est là ?
e)	Vous avez d’autres nouveautés à me raconter ?	Quelqu’un ayant des sentiments, et des sensations et une personnalité et auquel je porte un intérêt soutenu est là ?

Nous faisons souvent à peine attention à ce flot constant d’échanges avec les autres.

L’analyse transactionnelle a classifié les signes de reconnaissance en deux « familles » :

1. Les signes de reconnaissance inconditionnels qui renvoient à notre personne (ce que nous sommes).
2. Les signes de reconnaissance conditionnels, qui renvoient à notre comportement (à ce que nous faisons).

Dans chacune de ces familles de signes de reconnaissance, ceux-ci peuvent être positifs ou négatifs. Les signes de reconnaissance inconditionnels positifs, nous remplissent de joie et de chaleur ; nous pouvons être agréablement touchés et ils peuvent nous faire nous sentir

« bien ». Ils sont chargés d’intensité.

Le signes de reconnaissance inconditionnels négatifs sont eux difficiles à entendre et peuvent nous renvoyer à une image négative de nous-même. Ils peuvent être destructeurs, quand ils s’adressent à un enfant qui n’a pas les moyens de relativiser ce qu’il perçoit. 

Analyse par questionnaire

Au travers de mon questionnaire, je me suis intéressé à tenter d’interpréter les réponses pour savoir si les personnes sondées recevaient des signes reconnaissance et si oui, lesquels. 

Dans mon enquête, les questions relatives à la réception de signes de reconnaissance sont de 3 types :

1. Celle où l’on ne donne pas de signes de reconnaissance sur les capacités de la personne.
2. Celle où l’on donne des signes de reconnaissance sur les capacités de la personne.
3. Celle où l’on donne des signes de reconnaissance sur les capacités de la personne mais en comparaison des autres (collègues). 

Dans l’analyse qui suit, je vais examiner les réponses aux trois questions ci-dessous issues de mon questionnaire et qui sont en lien avec la soif de reconnaissance : 

1. Q21 : La plupart du temps, j’ai l’impression de travailler en dessous de mes capacités
   1. Hypothèse : Si on a l’impression de travailler en dessous de ses capacités, c’est qu’elles ne sont pas suffisamment reconnues par la hiérarchie, les collègues, voire les clients. On reçoit alors des signes de reconnaissance non verbaux conditionnels négatifs.
2. Q22 : beaucoup de collègues disent de moi que je suis quelqu’un de créatif et d’imaginatif :
   1. Hypothèse : Si des collègues disent d’un autre qu’il est créatif et imaginatif, ils lui donnent des signes de reconnaissance verbaux inconditionnels positifs.
3. Q24 : On dit de moi que je suis quelqu’un de persévérant par rapport à mes autres collègues :
   1. Hypothèse : Si des collègues parle entre eux au sujet d’un autre collègue et/ou lui disent qu’il est persévérant par rapport à d’autres, ils lui donnent des signes de reconnaissance verbaux conditionnels et positifs.

Travaille-t-on en dessous de ses capacités ? 

Seuls 14.9% des personnes interrogées estiment travailler à leur « juste » capacité (par auto appréciation). 40.8 % disent rarement (1 à 2 heures par jour) et 44.3% déclarent travailler en dessous de leur capacité plus de la moitié du temps de travail. Si on cumule les réponses de toutes les personnes ayant exprimé une impression de travailler en dessous de leur capacité, on obtient 85.1%. Partant du postulat, que si l’on travaille en dessous de ses capacités, il est alors fort probable qu’on ne soit pas reconnu pour ce qu’on sait faire ou être. Cette non-reconnaissance s’apparente en conséquence à des signes de reconnaissance non-verbaux conditionnels négatifs. 

Ensuite, quels types de signes de reconnaissance un travailleur attend-il ? Il y a sans doute des réponses plurivoques à cette question, car de nombreuses conditions relationnelles sont réunies dans un environnement de travail pour que certains demandent plus de signes de reconnaissance conditionnels, qu’inconditionnels et inversement. Il en est de même avec tout ce qui touche au verbal, au non verbal, au positif et au négatif. On parle également de signes de reconnaissance obtenus de manière directe (“que penses-tu de…”) ou indirecte (par un jeu psychologique par exemple).

Quand on sait que cela représente entre 720 et 40’320 combinaisons possibles de recevoir ou donner des signes de reconnaissance (6x5x4x3x2x1 = 720 – 8x7x6x5x4x3x2x1= 40320), cela interroge sur les difficultés à reconnaitre les capacités professionnelles des travailleurs. Et lorsque les signes de reconnaissance viennent à manquer, on se sent mal, on s’ennuie.

Par ailleurs, les signes de reconnaissance obéissent à une règle humaine fondamentale, qui dit qu’il vaut mieux un signe de reconnaissance négatif que pas de signe de reconnaissance du tout (E-ATIF, 2022). 

Reçoit-on assez de feedback (signes de reconnaissance) des collègues et de la hiérarchie ? 

On constate que seuls 4% des personnes interrogées estiment ne pas recevoir de signes de reconnaissance de la part de leurs collègues ou supérieurs. 24.9 % en reçoivent tout le temps, 30.8% presque toute la journée, 23.4% la moitié du temps de travail et 16.9% durant 1 à 2 heures par jour.

Éric Berne définit un signe de reconnaissance (appelé aussi “caresse” ou “stroke”) comme “tout acte impliquant la reconnaissance de la présence d’autrui “. Le signe de reconnaissance est un message que j’envoie à l’autre pour lui signifier qu’il existe à mes yeux, qu’il est présent (Berne, 1998).

Puis, c’est son ami et collègue Claude Steiner qui propose une lecture différente sur la manière dont sont régis les signes de reconnaissance. Il part du postulat qu’en cas de pénurie (s’il n’y a pas assez de signes de reconnaissance positifs pour tout le monde), alors c’est l’offre et la demande qui prévaut selon ce principe (Steiner, 2010): 

Figure 101 – Tableau des signes de reconnaissance – Claude Steiner

Ce qui, dans le milieu de l’entreprise, peut générer les questions suivantes : 

• Sur quelles bases se développe “donner” ? Avec des trocs, du chantage, de la rétention ou des offrandes réelles ?
• Sur quelles bases se fait “refuser” ? Par des oppositions, des rejets, des critiques ou une affirmation, une argumentation, une coopération, une recherche de synergie ?
• Sur quelles bases se vit “recevoir” ? Avec des disqualifications, des dévalorisations ou une amplification, un réajustement et des confrontations (et non des affrontements) ? (J. Salomé, in Passeur de vies, blog).
• Établir la grille d’échange de signes de reconnaissance du groupe permet de savoir sur quel levier agir pour changer les interactions entre ses membres (E-ATIF, 2022). 

Les réponses aux questions administrées aux personnes sondées tendent à prouver l’importance de la circulation des signes de reconnaissance entre les individus et ceci indépendamment du niveau hiérarchique qui les séparent. 

Comment circulent les signes de reconnaissance d’un point de vue « comparatif » ? 

Autrement dit, comment donner un signe de reconnaissance sans faire de chantage, comment refuser un signe de reconnaissance tout en restant dans la coopération, ou encore comment recevoir un signe de reconnaissance sans disqualifier quelqu’un d’autre. 

L’analyse des réponses à cette question est très instructive, puisque dans 90% des cas on donne des signes de reconnaissance en comparaison de l’autre (18,4% tout le temps, 39.8% durant presque toute la journée, 31.8% durant plus de la moitié du temps de travail). Seul 10% (8.5% rarement et 1.5% jamais) des personnes interrogées déclarent ne pas recevoir ou rarement de signes de reconnaissance en comparaison des autres. Toutefois, on retiendra que les 8.5% de personnes interrogées déclarent en recevoir, mais rarement. Il s’agirait finalement que de 1.5% des personnes interrogées qui ne recevraient pas de tels signes de reconnaissance. 

Cette observation nous amène sur le sujet sensible de la compétition au travail. La compétition, étymologiquement, vient du latin competitio, dont la signification est double : la première se base sur une notion de convention ou d’accord, alors que la deuxième se réfère plus à une notion de candidature rivale. En résumé, dans les entreprises, la compétition est issue d’un besoin fondamental de se comparer à l’autre, dans le but de goûter au sublime plaisir de se différencier. La coopération est, elle, toujours antérieure à la compétition. 

Le psychologue Leon Festinger est l’auteur de la théorie de la comparaison sociale à trois niveaux, qu’il décrit ainsi : 

• Au moyen de la comparaison ascendante
  • Tendance à se comparer à des personnes que l’on juge supérieures à soi.
  • Caractère dévalorisant si la comparaison est possible (avec des pairs).
• Au moyen de la comparaison descendante
  • Tendance à se comparer à des personnes que l’on juge inférieures à soi.
  • Caractère valorisant si la comparaison est possible (avec des pairs).
• Au moyen de la comparaison latérale
  • Comparaison avec des personnes semblables à soi (Festinger, 1954) . 

La comparaison ascendante peut aussi consister à trouver des points communs avec les personnes supérieures, dans ce cas la comparaison ascendante devient valorisante (Collins, 1995). 

Dans les organisations, la compétition serait donc affaire de comparaison et c’est sans doute une des raisons qui pousse les entreprises à miser sur la coopération entre les individus. Pour certains, il est même impératif de supprimer les rivalités entre les teams. On ne veut plus de compétition, n’y d’opposition, car cela crée potentiellement des conflits et cela ralentit les équipes. 

Concrètement, si le conflit en tant que tel est effectivement à bannir des organisations, la pensée divergente ne reste pas moins un des meilleurs moyens pour élargir le champ de pensée d’un team. Or, la pensée divergente ne peut exister que si elle est comparable à une autre pensée divergente. Sans cette comparaison, il est impossible de la définir comme telle. 

Vouloir supprimer la compétition et les rivalités dans les organisations est donc un exercice vain. La rivalité est ancrée chez l’individu et lui permet en quelque sorte un ajustement personnel entre le moi et le soi, selon Jung. 

Un certain nombre de managers ont tenté de rendre l’entreprise plus ludique et ils ont essayé d’obliger les collaborateurs à coopérer en mettant à leur disposition des tables de ping-pong, des baby-foot et autres objets ludiques. Ce type d’actions ne fait malheureusement que de déplacer la rivalité intrinsèque sur des objets transactionnels, au risque finalement de mettre en place une nouvelle forme de concurrence interne, qui ne fera que renforcer les rivalités naturelles. 

S’il fallait résoudre l’équation « compétition + bonheur », on parlerait « coopétition ». Il s’agirait de pouvoir conserver le besoin naturel de compétition et donc de comparaison sociale au sein de l’organisation, avec un besoin de coopérer dans le but de relever les défis, de mettre en commun ses compétences et de pouvoir se concentrer sur les travaux en cours (Vaucher & Muth, 2020). 

Principales observations remarquables pour le sous-groupe « Dirigeants – Exécutants » 

Travail en dessous de ses compétences

L’analyse du résultat démontre qu’une importante différence existe entre les deux catégories, puisque les « Employés » travaillent plus souvent (18.3%) en dessous de leurs capacités que les Dirigeants. Une des hypothèses à évoquer sur le sujet pourrait être en lien avec la non-adéquation du cahier des charges, avec les compétences métiers du travailleur, cela dès l’embauche ou durant les années de travail. Autrement dit, les entreprises ne s’intéressent qu’à résoudre leurs questions de production en trouvant des « Employés » correspondant à leurs besoins. On ne s’interrogerait pas sur les compétences annexes des collaborateurs, ni sur comment celle-ci pourraient faciliter la production ! 

Circulation des signes de reconnaissance

On constate également une différence significative entre les groupes « Dirigeants » et « Exécutants », puisque les « Dirigeants » reçoivent plus souvent des signes de reconnaissance que les « Employés » (+12.4%). Pour tenter d’expliciter cela, une des hypothèses sur laquelle travailler pourrait être sur la relation du dominé et du dominant selon l’approche de Steiner. Pour garder son pouvoir, le dominant s’installe rapidement dans un jeu de pouvoir avec le dominé. Il utilise tous les moyens qu’il a à sa disposition pour atteindre ses propres objectifs (ou ceux donnés par l’organisation). Ainsi pour s’installer dans la position du « maître du jeu », il donne peu de signes de reconnaissance aux « Exécutants », dans le seul but de garder le contrôle, d’avoir raison et de gagner (Steiner, 2010). En tous cas, c’est une appréciation qui a un tout petit peu le goût de naphtaline, lorsque l’on sait combien la circulation de l’information et des signes de reconnaissance sont bénéfiques pour les Hommes au sein des organisations à l’heure actuelle. En revanche, entre « dominants » (Dirigeants) les signes de reconnaissance circuleraient plus aisément, sans crainte de perte de contrôle. 

Du point de vue du dominé (l’exécutant), le jeu est « perdu » d’avance, car la hiérarchie ne peut pas être modifiée. Il s’agit pour lui de mettre en place une autre tactique basée sur des jeux de type « guérilla ».  Comme dans la guérilla traditionnelle lors d’un conflit, la guérilla est l’arme du plus faible, de l’opprimé, qui a tout de même les avantages de la connaissance du terrain et des tactiques de surprise. L’utilisation de cette technique ne vise pas à l’escalade (le jeu est perdu d’avance), mais plus à éveiller la culpabilité, à faire de la peine ou à faire perdre du temps et de l’énergie (Steiner, 2010). 

Circulation des signes de reconnaissance en comparaison des autres personnes

Les « Dirigeants » semblent recevoir plus souvent des signes de reconnaissance (+21.6%) que les « Exécutants » en comparaison des autres personnes dans l’entreprise. Pour tenter de poser une hypothèse, regardons ce que nous présente Roger Muchielli au sujet des groupes restreints (Mucchielli, 2017). 

Il propose une théorie dans laquelle tout groupe restreint possède 7 caractéristiques psychologiques fondamentales permettant une vie harmonieuse : 

1. Les interactions entre chacun : cela signifie qu’une excellente compréhension des rôles et fonctions facilitera les interactions avec chaque personne.
2. L’existence de buts collectifs communs ou la cooptation pour une vision commune.
3. L’émergence de normes ou règles de conduite : qui pourront être dictées de manière explicite ou implicite, seulement si un équilibre entre les fonctions dans l’organisation existe.
4. L’émergence d’une structure informelle de l’ordre de l’affectivité avec répartition de la sympathie et de l’antipathie, elle est dite informelle, car non officielle et souvent non consciente
5. L’existence d’émotions et de sentiments collectifs communs, « comme-uns »
6. L’existence d’un inconscient collectif
7. L’établissement d’un équilibre interne et d’un système de relations stables avec l’environnement. 

A la lecture de ces 7 points, on peut proposer de manière exploratoire une grille de lecture afin de s’hasarder sur les causes possibles de cette importante différence : 

	Hypothèses pour le groupe de « Dirigeants »	Hypothèses pour le groupe « d’Exécutants »
Les interactions entre chacun : cela signifie qu’une excellente compréhension des rôles et fonctions facilitera les interactions avec chaque personne.	Comme groupe fermé, il se comprennent mieux et participent plus souvent à des séances communes.	La fragmentation du travail et les notions de compétitions sont peut-être plus élevées et ne facilitent pas les interactions.
L’existence de buts collectifs communs ou la cooptation pour une vision commune.	Il est possible que les Dirigeants participent plus souvent à des séances de visionning.	A contrario, il est probable que la vision soit moins bien perçue chez les « Exécutants ».
L’émergence de normes ou règles de conduite : qui pourront être dictées de manière explicite ou implicite seulement si un équilibre entre les fonctions dans l’organisation existe.	L’équilibre entre les fonctions est mieux connu dans le groupe de Dirigeants.	Les règles de conduite peuvent être plus divergentes que dans le groupe de « Dirigeants » (plusieurs équipes avec plusieurs cultures, sur plusieurs sites par exemple).
L’émergence d’une structure informelle de l’ordre de l’affectivité avec répartition de la sympathie et de l’antipathie, elle est dite informelle, car non officielle et souvent non consciente	L’appartenance au groupe de « Dirigeants » renforce les liens de manière inconsciente (on n’assure la survie du système, on représente le canon et le leadership, etc…).	Le travail effectué par les « Exécutants » se concentre sur l’amour du métier, une bonne coopération, le respect des consignes, etc…
L’existence d’émotions et de sentiments collectifs communs « comme-uns »	Peu ou pas de différence	Peu ou pas de différence
L’existence d’un inconscient collectif	Peu ou pas de différence	Peu ou pas de différence
L’établissement d’un équilibre interne et d’un système de relations stables avec l’environnement.	Ici les « Dirigeants » sont plus proches de l’environnement stratégiques.	Ici les « Exécutants » sont plus proches des éléments stratégiques de l’activité.

 

Principales observations remarquables pour le sous-groupe « Seniors-Juniors »

Travail en dessous de ses compétences

L’analyse du résultat démontre qu’une importante différence existe entre les deux catégories, puisque les « Juniors » travaillent plus souvent (29.6%%) en dessous de leurs capacités que les « Seniors. » Le fossé est encore plus grand qu’entre les catégories « Dirigeants » et « Employés ». Une des hypothèses à évoquer réside peut-être dans le manque de confiance des « Dirigeants » vis-à-vis des « Employés juniors ». Une enquête BVA-BPI-L’Express publiée en 2013 (L’express, 2013) indique que les générations précédentes perçoivent et qualifient les jeunes (principalement les générations Z) d’immatures, d’individualistes, de paresseux, puis de volontaires et d’ambitieux : 

Figure 102 – Enquête BVA-BPI – L’express – 2013

A la lecture de ce qui précède, un important travail sur la confiance entre les générations devra être entrepris dans le futur, pour que les signes de reconnaissance puissent circuler de manière abondante. Cela, afin que les compétences « cachées » chez les « Juniors » puissent être mise au profit du collectif. 

Circulation des signes de reconnaissance

Dans cette observation, les différences sont mimines, puisque les « Seniors » reçoivent légèrement plus de signes de reconnaissance que les « Juniors » (4.9%). Ces données sont peu explicites et par conséquent peu exploitables. 

Circulation des signes de reconnaissance en comparaison des autres personnes

Pour la Q24 : On dit de moi que je suis quelqu’un de persévérant par rapport à mes autres collègues, on constate une différence minime de l’ordre de 5.3% et qui n’est pas très conséquente. 

Principales observations remarquables pour le sous-groupe « Hommes-Femmes » 

Travail en dessous de ses compétences

Les différences minimes n’apportent pas de commentaire particulier. Il est difficile sans une recherche complémentaire d’interpréter les différences qui oscillent entre 2.7% et 8.3%.  

Circulation des signes de reconnaissance

Il semble ici que les Hommes reçoivent plus souvent des signes de reconnaissance que les Femmes. Il est toutefois difficile sans une recherche complémentaire d’interpréter ces différences et je préfère proposer à d’autres chercheurs de creuser cette donnée pour tenter d’y voir plus clair. 

Circulation des signes de reconnaissance en comparaison des autres personnes

Pour la Q24 : On dit de moi que je suis quelqu’un de persévérant par rapport à mes autres collègues, on constate une différence minime de l’ordre de 3.8 % et qui n’est pas très conséquente.